La mayoría de los consejos sobre cómo generar apoyo interno para el cambio organizacional reiteran tópicos superficiales y recuerdan a los líderes que deben comunicar las razones del cambio o incluso que se entusiasmen ellos mismos con el cambio. Pero al trabajar con cientos de empresas que están pasando por un cambio organizativo, he aprendido que este enfoque simplemente no es suficiente. De hecho, investigación demuestra que este enfoque estrecho a menudo resulta en una ola de cinismo, duda, desconfianza y negatividad de los empleados, que puede relegar los esfuerzos de cambio a una muerte lenta y dolorosa.
Lo que demasiados líderes no se dan cuenta es que, si bien cierto nivel de escepticismo ante el cambio es natural, evitarlo desde el principio es la única manera de contrarrestarlo. Pero, ¿cómo?
Las organizaciones más exitosas con las que he trabajado lo han hecho creando una cultura de aceptación del cambio, mucho antes de que pretendan introducir ningún cambio. Lo hacen abordando seis componentes de la cultura: legitimidad, propiedad, relevancia, alcanzabilidad, autenticidad e imparcialidad. Así es como funciona.
Legitimidad: involucre a sus personas influyentes en el cambio organizacional
A la hora de introducir el cambio, las organizaciones suelen confiar en sus equipos de liderazgo y pasan por alto a las personas que pueden no tener un título de liderazgo, pero que son personas que influyen clave en la cultura empresarial.
Ya sean mandos intermedios, personal clave de ventas o incluso la recepcionista de la oficina, estas personas pueden hacer que su plan sea decisivo. ¿Por qué? Porque, a diferencia de las funciones de liderazgo tradicionales, estas personas influyentes informales tienen más poder para influir en la aceptación del cambio organizacional, a menudo a través de la influencia, la inteligencia, las habilidades de creación de redes o simplemente el respeto que sienten en las filas de la empresa.
Incorporar a esas personas influyentes al principio del proceso de cambio no solo generará confianza en toda la organización a través de líderes confiables pero informales, sino que también sentará las bases para el cambio basadas en voces confiables.
Propiedad: proporcione a todos una apuesta de mesa
Lo diré directamente: un micrófono abierto en una reunión del ayuntamiento después de que haya decidido lo que se va a hacer no equivale a una entrada. Es más, es probable que sus empleados sepan que no se toma sus sugerencias en serio. Es probable que celebrar estas reuniones perjudique su iniciativa de cambio.
Investigación, sin embargo, demuestra que cuando las personas tienen una agencia real para dar forma a un cambio, es mucho más probable que lo acepten. En lugar de ayuntamientos unidireccionales, organice una serie de pequeños debates interactivos en los que los departamentos puedan determinar los posibles obstáculos y definir cómo el cambio puede hacerse realidad en su área de responsabilidad. Esto les proporciona una forma de personalizar y adaptar la ejecución para que se adapte a sus circunstancias, condiciones y restricciones únicas.
Relevancia: céntrese en el cambio latente
Las organizaciones tienen dos tipos de cambios: uno que defienden hoy en día y otros que quedan en un segundo plano, demasiado difíciles de manejar, complejos o politizados para abordarlos. Si bien parece contradictorio, incorporar este segundo grupo puede ser la forma más sencilla de aumentar la aceptación del primero.
Si un esfuerzo de cambio actual puede estar vinculado a otros cambios que se han ido agravando y que nunca se han abordado, se lleva una victoria. Al unir los componentes de las necesidades conocidas al cambio actual, se replantea el cambio como crucial e integral, en lugar de simplemente añadir trabajo adicional a la pila. Además, refuerza que los líderes reconocen los desafíos crónicos de primera línea y no se limitan a ocultarlos bajo la alfombra.
Alcanzabilidad: cree una serie de microcambios
La otra cara del consejo anterior es asegurarse de que el cambio es alcanzable. Muchas veces, el cambio puede considerarse insuperable debido a la magnitud que percibe. Por ejemplo, un departamento de IT puede tener una infraestructura tecnológica profundamente compleja e interrelacionada, lo que limita su capacidad de ver el cambio como cualquier cosa que no sea intrusivo, trastornado o incluso catastrófico.
Un enfoque útil, en muchos casos, consiste en dividir los esfuerzos de cambio en una serie de microcambios. Cualquier enfoque de segmentación que permita que el cambio sea más digerible, alcanzable y manejable ayudará a reducir la resistencia al hacer posible el progreso a corto plazo y, al mismo tiempo, a establecer una sensación de logro a largo plazo.
Autenticidad: encarne comportamientos que apoyen el cambio
Logotipos, pósters, pegatinas, camisetas y otros obsequios: todo es material para, supuestamente, generar aceptación y emoción. Pero al igual que un silbato para perros, la gente sabe lo que indica y está preparada para estar al acecho hasta que pase la emoción inicial y las cosas vuelvan al status quo.
En lugar de pasar por alto el cambio con regalos superficiales, represente con la acción lo que el cambio encarna. Por ejemplo, si un cambio se centra en «retribuir más a nuestra comunidad», tradúzcalo en conductas directas, desde horas de voluntariado remuneradas hasta igualar las donaciones de los empleados. Al proporcionar ilustraciones conductuales de lo que representa el cambio, pasa de ser algo declarado a algo en función de lo que se actúa.
Imparcialidad: establezca un facilitador de cambios neutral
Por último, prepárese para el conflicto. Cuando la función de cambio la dirige únicamente el CEO o la alta dirección, las inquietudes y preguntas individuales se canalizan a los supervisores directos. Luego, a medida que surgen conflictos entre departamentos, los equipos luchan por que su opinión o perspectiva se bendiga por encima de otra, independientemente de si es beneficiosa para un cambio mayor o no.
Contratar a un tercero puede ayudar a neutralizar la política interna de la oficina, las posturas y las luchas internas. Como moderadores, en parte gestores de participación y en parte consejeros, están ahí para mantener las decisiones imparciales y eliminar el favoritismo. Puede ser un consultor de confianza o un experto veterano del sector, pero lo ideal sería alguien ajeno a la organización.
Qué ocurre cuando los empleados compran para cambiarse
Aunque el cambio nunca es fácil, la forma en que los líderes lo aborden marca una diferencia significativa a la hora de aceptarlo o rechazarlo. Al abordar el contexto de aceptación organizacional, es mucho más fácil superar la resistencia y el estancamiento, ya que el camino a seguir estará determinado por la realidad más que por las banalidades. Hacer que los empleados acepten el cambio no solo facilita la implementación, sino que forja una relación inmutable y recíproca que rinde dividendos infinitos. Sin esto, los esfuerzos futuros requerirán volver a participar, lo que perpetuará el ciclo de resistencia. Recuerde que la confianza tarda meses en crearse y solo unos segundos en quebrarse.
