A maioria dos conselhos sobre como criar apoio interno para a mudança organizacional reitera as banalidades superficiais, lembrando os líderes de comunicarem os motivos da mudança ou até mesmo de se entusiasmarem com a mudança. Mas ao trabalhar com centenas de empresas que estão passando por mudanças organizacionais, aprendi que essa abordagem simplesmente não é suficiente. Na verdade, pesquisa mostra que essa abordagem restrita geralmente resulta em uma onda de cinismo, dúvida, desconfiança e negatividade dos funcionários, o que pode relegar os esforços de mudança a uma morte lenta e dolorosa.
O que muitos líderes não conseguem perceber é que, embora um certo nível de ceticismo em relação à mudança seja natural, evitá-la desde o início é a única maneira de combatê-la. Mas como?
As organizações mais bem-sucedidas com as quais trabalhei criaram uma cultura de aceitação de mudanças, muito antes de pretenderem introduzir qualquer mudança. Eles fazem isso abordando seis componentes da cultura: legitimidade, propriedade, relevância, atingibilidade, autenticidade e imparcialidade. Veja como funciona.
Legitimidade: envolva seus influenciadores da mudança organizacional
Ao introduzir mudanças, as organizações geralmente confiam em suas equipes de liderança, ignorando aqueles indivíduos que podem não ter um título de liderança, mas são os principais influenciadores da cultura da empresa.
Sejam gerentes intermediários, funcionários importantes de vendas ou até mesmo recepcionistas do escritório, essas pessoas podem fazer ou quebrar seu plano. Por quê? Porque, diferentemente dos papéis tradicionais de liderança, esses influenciadores informais exercem mais poder para moldar a aceitação da mudança organizacional, geralmente por meio de influência, inteligência, habilidades de networking ou simplesmente do respeito que têm nas fileiras da empresa.
Incluir esses influenciadores logo no início do processo de mudança não só aumentará a confiança em toda a organização por meio de líderes confiáveis, mas informais, mas também estabelecerá uma base para a mudança baseada em vozes confiáveis.
Propriedade: forneça a todos uma participação estável
Vou dizer isso diretamente: um microfone aberto em uma reunião na prefeitura depois de decidir o que será feito não equivale a uma contribuição. Além disso, seus funcionários provavelmente sabem que você não está levando suas sugestões a sério. A realização dessas reuniões provavelmente prejudica sua iniciativa de mudança.
Pesquisa, no entanto, mostra que quando as pessoas têm um arbítrio real para moldar uma mudança, elas têm uma probabilidade significativamente maior de adotá-la. Em vez de prefeituras unidirecionais, realize uma série de pequenas discussões interativas nas quais os departamentos possam determinar possíveis obstáculos e definir como a mudança pode se concretizar em sua área de responsabilidade. Isso lhes proporciona uma maneira de adaptar e adaptar a execução de acordo com suas próprias circunstâncias, condições e restrições.
Relevância: Foco na mudança latente
As organizações têm dois tipos de mudança: uma que estão defendendo hoje e outras em segundo plano, muito pesadas, complexas ou politizadas para serem enfrentadas. Embora pareça contra-intuitivo, incorporar esse segundo grupo pode ser a maneira mais fácil de aumentar a adesão ao primeiro.
Se um esforço de mudança atual puder estar vinculado a outras mudanças que foram violentas e nunca foram resolvidas, você está pronto para uma vitória. Ao acoplar componentes de necessidades conhecidas às mudanças atuais, ele reformula a mudança como crucial e integral, em vez de apenas trabalho extra adicionado à pilha. Além disso, reforça que a liderança reconhece os desafios crônicos da linha de frente e não os coloca simplesmente para debaixo do tapete.
Atingibilidade: crie uma série de micromudanças
O outro lado do conselho acima é garantir que sua mudança seja alcançável. Muitas vezes, a mudança pode ser vista como insuperável devido à sua magnitude percebida. Por exemplo, um departamento de TI pode ter uma infraestrutura tecnológica profundamente complexa e interligada, limitando sua capacidade de ver a mudança como tudo menos intrusiva, decisiva ou até catastrófica.
Uma abordagem útil, em muitos casos, é dividir os esforços de mudança em uma série de micromudanças. Qualquer abordagem de segmentação que permita que a mudança seja mais digerível, alcançável e gerenciável ajudará a reduzir a resistência, tornando o progresso alcançável no curto prazo e, ao mesmo tempo, estabelecendo uma sensação de realização a longo prazo.
Autenticidade: incorpore comportamentos que apoiam a mudança
Logotipos, pôsteres, adesivos, camisetas e outros brindes — tudo isso serve para supostamente criar adesão e entusiasmo. Mas, assim como o apito de um cachorro, as pessoas sabem o que isso sinaliza e estão preparadas para esperar até que a excitação inicial passe e as coisas voltem ao status quo.
Em vez de encobrir a mudança com dons superficiais, represente por meio da ação o que a mudança incorpora. Por exemplo, se o foco da mudança é “retribuir mais à nossa comunidade”, traduza isso em comportamentos diretos, desde horas remuneradas de voluntariado até doações de funcionários. Ao fornecer ilustrações comportamentais do que a mudança representa, ela se transforma de algo declarado em algo posto em prática.
Imparcialidade: Estabeleça um facilitador de mudança neutro
Finalmente, esteja preparado para o conflito. Quando o papel da mudança é liderado exclusivamente pelo CEO ou pela liderança da diretoria, as preocupações e perguntas individuais são encaminhadas para os supervisores diretos. Então, à medida que surgem conflitos entre departamentos, as equipes lutam para que sua opinião ou perspectiva sejam abençoadas em detrimento de outra, apesar de isso ser benéfico para uma mudança maior ou não.
Contratar um terceiro pode ajudar a neutralizar a política interna do escritório, a postura e as brigas internas. Atuando como moderador, gerente de engajamento e conselheiro, eles estão lá para manter as decisões imparciais e eliminar o favoritismo. Pode ser um consultor confiável ou um especialista veterano do setor, mas o ideal é alguém de fora da organização.
O que acontece quando os funcionários compram para trocar
Embora a mudança nunca seja fácil, a forma como os líderes a abordam faz uma diferença significativa em relação ao fato de ela ser adotada ou rejeitada. Ao abordar o contexto de adesão organizacional, é muito mais fácil superar a resistência e a estagnação, porque seu caminho será moldado por realidades e não por banalidades. Fazer com que os funcionários concordem com a mudança não apenas facilita a implementação, mas cria uma relação imutável e recíproca que paga dividendos infinitos. Sem isso, os empreendimentos futuros exigirão um novo engajamento, perpetuando o ciclo de resistência. Lembre-se de que a confiança leva meses para ser construída e apenas alguns segundos para ser quebrada.
