As empresas geralmente precisam reduzir o tamanho de sua força de trabalho. Mas como os gerentes decidem quais funcionários demitir e quais manter?
Um parâmetro frequentemente esquecido no processo de tomada de decisão é a motivação. A matemática é simples: se tudo o resto for igual, quanto mais motivados os funcionários estiverem, maior será seu valor — o que significa que os gerentes devem priorizar a manutenção de funcionários altamente motivados a bordo. O problema é que os funcionários sabem que as empresas valorizam a motivação, então eles têm um forte incentivo para aparecer motivados, mesmo que não estejam. Para trabalhar contra essa tendência, os gerentes precisam criar incentivos que incentivem os funcionários a revelar seus verdadeiros níveis de motivação.
O programa Pay-to-Quit
Uma dessas estratégias é oferecer aos funcionários dinheiro para se demitirem voluntariamente — a chamada estratégia de pagamento para parar de fumar. A Zappos, a varejista online de calçados e roupas, foi a primeira a empregar a estratégia, fazendo o que ficou conhecido como “a oferta”: um bônus para que os novos contratados desistissem após um período de treinamento de quatro semanas, caso não achassem que seu trabalho era adequado para eles. A Zappos iniciou o bônus em $100. Quando quase nenhum estagiário aceitou a oferta durante o treinamento, eles a arrecadaram até $4.000 e, ainda assim, quase ninguém a aceitou — um sinal de que a força de trabalho da empresa estava altamente motivada.
A Amazon, que comprou a Zappos em 2009, adotou uma variação dessa estratégia. Veja como Jeff Bezos explicou isso em sua carta aos acionistas em 2014, o primeiro ano em que a Amazon implementou o programa:
Pay to Quit é bem simples. Uma vez por ano, oferecemos o pagamento de nossos associados para saírem. No primeiro ano em que a oferta é feita, é de $2.000. Em seguida, sobe $1.000 por ano até atingir $5.000. A manchete da oferta é “Por favor, não aceite esta oferta”. Esperamos que eles não aceitem a oferta; queremos que eles fiquem. Por que fazemos essa oferta? O objetivo é incentivar as pessoas a pararem um momento e pensarem no que elas realmente querem. No longo prazo, um funcionário ficar em algum lugar que não quer estar não é saudável para o funcionário ou para a empresa.
A Amazon disponibilizou seu programa para trabalhadores de armazéns por anos, mas no início de 2022, devido a um aperto no mercado de trabalho, a empresa suspendeu o programa para trabalhadores de armazéns e agora o oferece apenas aos graduados do programa de aprimoramento Career Choice.
No trabalho que faço como economista comportamental que assessora organizações, descobri que a estratégia de pagar para parar de fumar pode ser extremamente eficaz. Em muitas organizações, funcionários insatisfeitos não têm motivos para revelar seus verdadeiros sentimentos, mas você pode incentivá-los a fazer isso oferecendo-lhes dinheiro para se demitir, fazendo com que seja caro que sejam desonestos. Um resultado dessa estratégia é que aqueles que ficam ficam mais motivados, é claro. Mas um benefício adicional é que aqueles que ficam sentem a necessidade de justificar essa decisão para si mesmos — o que normalmente fazem trabalhando mais em direção a objetivos de longo prazo. Se eles recusarem o dinheiro do Pay to Quit, na verdade, eles o investem em seu futuro com a empresa. Isso aumenta sua produtividade e comprometimento.
Todo mundo ganha com essa estratégia. Ele permite que os gerentes identifiquem quais funcionários estão genuinamente motivados e quais não estão; permite que funcionários desmotivados façam uma partida amigável com o dinheiro em mãos; e permite que funcionários motivados demonstrem genuinamente seu compromisso. E se ninguém aceitar a oferta, como aconteceu recentemente na Trainual, uma empresa que fornece processos automatizados de treinamento e integração, isso também é um resultado positivo: a empresa acaba aprendendo algo importante sobre seus novos contratados e dando a eles um impulso motivacional — sem nenhum custo.
Testando o programa
É difícil avaliar o sucesso desses programas baseados em incentivos sem realizar um estudo controlado. Como você pode realmente saber se as pessoas certas estão desistindo ou se as que ficam recebem um impulso moral ao fazer isso? Para descobrir, você precisa realizar um experimento que inclua um grupo de controle ao qual não são oferecidos os incentivos, que você pode comparar a um grupo que os recebe.
Recentemente, trabalhei com uma grande empresa de consultoria que está conduzindo esse teste. O modelo é instrutivo. A empresa decidiu implementar uma mudança tecnológica significativa na forma como operava — uma mudança que exigiria que os funcionários seniores investissem tempo no aprendizado de novas tecnologias e alterassem drasticamente seus métodos de trabalho. Alguns desses funcionários estavam entusiasmados com a oportunidade e outros não, mas a gerência não conseguia distinguir entre eles.
Os líderes da empresa reconheceram que precisavam descobrir isso em um contexto particularmente importante — quando estavam considerando quais funcionários nomear como parceiros. Por quê? Porque quando a empresa escolhe quem promover, ela os declara altamente competentes e valiosos, o que imediatamente os torna interessantes para outras empresas, que muitas vezes começam a se esforçar para atraí-los. A empresa quer evitar uma situação em que treine funcionários e os promova a parceiros às custas de outros, apenas para ver esses parceiros pegarem seus conhecimentos e treinamentos e irem para outro lugar. Além disso, é difícil demitir parceiros, mesmo que eles não façam um bom trabalho ou adotem as mudanças necessárias na forma como o trabalho é realizado. É por isso que a empresa queria descobrir quais funcionários estavam mais motivados. antes decidiu quais deles nomear como parceiros. Se a empresa pudesse fazer isso, poderia fazer seus investimentos em treinamento de forma muito mais estratégica e econômica.
A estratégia de pagamento para parar parecia perfeitamente adequada a essa situação. Então, a empresa lançou um experimento. Em alguns de seus muitos escritórios ao redor do mundo, ofereceu aos funcionários um bônus de saída se eles optassem por sair antes da decisão de parceria e, em seguida, comparou esses escritórios a outros semelhantes (o grupo de controle), onde nenhum bônus foi oferecido. Para ser considerado um sucesso, o programa teria que gerar taxas de retenção nos escritórios em que o programa foi oferecido melhores do que as do grupo de controle.
Até agora, o programa tem sido um sucesso. Nos escritórios que ofereceram o bônus, cerca de 12% dos funcionários optaram por aceitá-lo. É revelador que esses funcionários não tiveram o pior desempenho da equipe, o que sugere que o programa estava fazendo o trabalho necessário: identificar funcionários capazes que não necessariamente sentem um forte compromisso com a empresa e poderiam sair após serem nomeados parceiros. As taxas de retenção de novos parceiros nos escritórios em que o bônus foi oferecido também foram maiores do que a taxa no grupo de controle. O programa foi suspenso temporariamente por causa da Covid-19, mas a empresa agora planeja relançar o programa em uma escala maior.
Como lançar um programa de pagamento para sair
Se você está pensando em adotar um programa de pagamento para sair, siga estas cinco regras:
1. Seja transparente.
Ao iniciar o programa, certifique-se de explicar exatamente como o programa funciona e por que você decidiu lançá-lo. Os funcionários responderão melhor ao programa se entenderem seu propósito.
2. Ofereça a quantidade certa.
O valor que você oferece deve ser suficiente para motivar alguns funcionários a aceitá-lo, mas não tão alto quanto muitos deles. Esse valor será diferente em cada empresa, então execute um piloto para descobrir o que funciona melhor para você.
3. Seja seletivo.
Nem todos os funcionários devem se qualificar para a oferta. Determine quais grupos ou cargos têm maior probabilidade de se beneficiar disso (como fez a empresa de consultoria acima, quando ela visou parceiros em potencial) e limite a oferta a esses funcionários.
4. Estabeleça um prazo.
O programa não deve ser aberto. Dê aos funcionários um período relativamente curto para decidir se aceitarão a oferta e deixe claro que a oferta não estará disponível após essa data.
5. Monitore e avalie.
O programa só terá sucesso se você medir regularmente sua eficácia e fazer ajustes conforme necessário. Isso só será possível se você primeiro definir claramente suas metas de longo prazo e depois monitorar e avaliar o sucesso em relação a elas.
Em última análise, o programa Pay-to-Quit é um exemplo instrutivo de como as empresas podem usar o poder dos incentivos para descobrir mais sobre seus funcionários. Lembre-se de que falar é barato. Simplesmente perguntar aos funcionários sobre suas preferências pode não revelar o que você precisa saber, mas com um plano inteligente e inventivo implementado, você pode aprender muito.